谢里的“出勤”：当高级管理层的想法达到中墙
作者：bet356官网首页日期：2025/09/05 浏览：
最近，许多人关注奇利汽车的瓜：董事长尹塔基琴（Yin Tagyueegang）在会议年的中期反映出，并承诺“周末不工作，精简会议和尊重员工时间”。在此实施之前，该公司发布了一系列新的法规：发送电子邮件的许可，出勤系统很紧张，甚至提前5分钟到达邮政。
感觉如何？正如教育局所说：“我们需要减轻学生的负担”，班级老师增加了十组反手锻炼问题。
要说的是，这是一个普遍的“高级想法，已经达到了中墙级别”，这在企业中并不少见。
现在，让我们谈谈这堵墙的厚度，以及如何将其除去。
1。演绎“有上面的政策以及底部的对策”
首先，为那些不知道真相的人分类：
7月，Yin Tongyue SpokE在干部会议上，承认管理层过去“非常不人道”。他还承诺改变：周末举行的会议更少，让其他地方的员工回家，并简化了30％和30％参与者的公司级会议。
这有点有趣，但是轮廓很快开始偏离。
本月早些时候，一个业务部门在周六组织了一次全天活动。有一个孩子在2000年代出生（在线名称“兄弟凯”）。由于他对周末会议不满意，因此他直接通过电子邮件向所有员工发送了CC，并表示抗议。据说这位同学申请辞职。
随后，网民继续披露了Chery的两个新步骤：
从“时间尊重”到“严格控制出勤”，从“简化会议”到“批准的电子邮件”，此回合太紧急了。高级管理层的概念令人惊讶地违反了中央管理的实施。
myst的这种变化怪异的现实主义似乎很奇怪，但这在公司管理中确实是一个普遍的问题：当老年人的领导人的思想撞到中墙时，它不仅将无法实施，而且会大大耗尽。
2。当高级管理人员达到中央治理时，为什么它的友善会改变？
主要的是，领导者已经看到了变革的需要，而“操作系统管理”的中心层面是扎实的。
Yin Tongyue清楚地看到了问题的本质：如果您想打破行业的轮换，“您应该结束'海上战术'和'疲劳策略'，实施精益管理并确定员工时间的优先级。”
他看到了“什么”（无能力，不愉快的员工），甚至建议“做什么”（简化会议，尊重员工时间）。
但是整个组织，尤其是中层组织，都不知道该怎么做（如何实现这一目标）。即使他们的自然行为方式也构成了领导者的目标。坚实的奇特管理人员的中间层面仍然存在于工业时代 - 它取决于监视，惩罚和流程控制以管理员工。在Ganithinking类型的底部，员工被视为需要严格纪律的成本，而不是可以赋予和印象深刻的资源。
在过去二十年中，这种“操作系统管理”实际上已经在奇瑞（Chery）的发展过程中发展出来：这取决于人力，人类积累和促进晋升。媒体报道说，Chery实施了“ 8“ 96”系统的工作，一些员工计算他们在5月的加班工作120个小时，并且通过正常工作，他们每月工作近300个小时。
经过长时间的这种文化，管理人员自然会开发通往道路的道路：取决于员工是否努力工作，他或她在加时赛上工作；如果部门对此表示关注，如果领导人举行会议。
当董事长说他想要改变时，Iddle Level的员工已经消失，只能返回最熟悉的地方 - 使用更多紧张的出勤率来证明他们是“负责”。
3。拆除墙壁的三种方法：过程，常识，文化
解毒剂不是关于引入更多系统的引入，而是关于在做什么和做什么之间找到桥梁 - 如何做。
因此，如何具体做到这一点，我认为关键是要从三点开始。
首先，我首先将过程优化，不要急于设置系统
许多公司正在考虑设定系统并在出现问题时发布法规。实际上，我们必须首先看一下工作过程有什么问题。
例如，为什么研发部门始终工作？您需要更改后返回吗？批准过程长吗？有很多会议，没有时间上班吗？
检查时间流并确定组织浪费。哪些会议纯粹是正式的？哪个批准毫无价值？哪些过程是双重和无效的？
通过公关固化和优化解决方案的过程，员工可以专注于高昂的工作成本。
德鲁克说：“只有一种方法可以降低成本并提高效率，这就是切断一定的活动。”人力效率是研究业务和活动，项目线并优化业务流程，然后加强这一新过程。
其次，我们无法通过“适合所有人的尺寸”来管理人们的有效性
事件“凯·凯”（Brother Kai）是一个常见的情况：由于个别异常，严格的Si Sistema已被引入向整个公司申请。
就像一个上课的学校学生一样，老师要求整个班级复制文本 - 除了引起公众的愤怒之外，这没有实际影响。
但是，简单的事实是，有很多经理，甚至公司的老板都不会存在。以时钟为例：当某些人远程检查时，他们引入了涵盖所有员工的复杂政策（例如订购GPS签到在50米处要准确），导致大量员工由于位置错误而无法正常检查。
这样做的后果是什么？它不仅伤害了许多其他员工，而且会导致管理资源的管理。不仅Karbreeze向员工的Karbreeze经验不佳，而且状况较低，而且管理人员需要投资的额外管理费用和员工所消耗的无效时间浪费了人类效率！
管理人力效率的重点应认识到高效率和高潜在员工，并专注于公司管理的重要来源（时间，能源，培训机会，动机等）。
最后，我们必须促进内部文化变革
从管理“控制和障碍”到管理“信任和授权”，需要内部文化变化。
这种文化变化不需要口号和运动，但需要高级管理层继续传达单词和Gmercy相同的信号。
这取决于老板元和主要高级管理人员是否真正想到。关键不是要说，而是如何做。转移期间可以容忍反复试验的成本吗？您能为尝试新技术的中层提供一个分支吗？处理？可以发送相同的信号吗？
Chery确实有问题。高级管理层正在考虑如何进行更改和升级，而中间的管理层仍使用20年前的方法。
墙厚又固执，但应将其取出。毕竟，因为未来的竞争不是关于谁在加班时的工作更多，而是关于谁使用更好的时间。但是，应该实施不了解家乡的中间层小组。
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